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很多制造業(yè)的日子都不太好過——成本上升，利潤下降，路好像越來越窄。這個時候，企業(yè)轉型就越來越重要。
企業(yè)轉型有兩個方向：一是從原來的粗放式低成本轉向精益管理的低成本；二是從原來的低成本企業(yè)轉向差異化企業(yè)。
不管有多少企業(yè)，未來的企業(yè)只有兩種類型：一是創(chuàng)造并引領客戶需求的企業(yè)，比如蘋果、特斯拉等，在沒有這些產(chǎn)品之前，客戶都不知道自己有這些需求，而這些企業(yè)的發(fā)明激發(fā)、引領了客戶需求；二是客戶需求拉動的企業(yè)，客戶需求明確，企業(yè)以客戶需要的方式（低成本、靈活及時等）來滿足客戶的需求。
對于多數(shù)公司來說，轉型為差異化企業(yè)比較難，成為引領客戶需求的企業(yè)難上加難，因此從原來的粗放式低成本轉向精益管理的低成本，成為客戶需求拉動的企業(yè)，成為比較現(xiàn)實的選擇。此時，能否成功實施精益管理就成為關鍵問題。我在前期的讀書心得中曾經(jīng)推薦過《精益思想》一書。
精益管理是從客戶角度出發(fā)持續(xù)追求盡善盡美的過程，在這個過程中消除松弛點和浪費。從客戶的角度看，可以發(fā)現(xiàn)很多公司都存在著七大類浪費：
1.精益生產(chǎn)七大浪費之制造過剩的浪費
過量生產(chǎn)是大量制造方式用于對應不確定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中設備又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比銷售速度快，因此常常伴隨著大量的庫存發(fā)生。
在大量制造的系統(tǒng)中，在一個不確定的世界里，由于各種波動不斷產(chǎn)生，過量生產(chǎn)可以緩沖或避免生產(chǎn)領域受到需求波動全面影響，不至于造成整個系統(tǒng)的混亂。
傳統(tǒng)方法通過對庫存的投入來補償這種矛盾而不是去提高響應實際問題的能力。
整個制造過程中庫存材料的成本異常巨大，盡管它難以量化。
2.精益生產(chǎn)七大浪費之等待的浪費
等待時間或排隊時間是大批量生產(chǎn)產(chǎn)生的另一個問題。
加工批量太大是造成等待的原因之一。允許大批量生產(chǎn)和建立起排隊供應的系統(tǒng)是對原始順序中可能會出現(xiàn)的干擾擔心。
頻繁交換品種可以減小批量，但通常人們認為頻繁的交換品種會造成模具交換時間過長，而這樣會形成巨大的浪費，所以可以通過加大批量降低制造成本。
這和人們的思維方式有關而不是和技術系統(tǒng)有關。
3.精益生產(chǎn)七大浪費之搬運的浪費
運輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價值，但站在客戶的角度上看，運輸并沒有給我們帶來什么。
消費者關心的這會產(chǎn)生什么樣的反應和會帶來什么樣的品質問題，而不是運輸本身。
通過材料、搬運設備、間接勞力、和命令與控制系統(tǒng)來知道何時何地移動何物和怎樣預防丟失和損壞，這些確實都需要成本。
4.精益生產(chǎn)七大浪費之庫存的浪費
存貨為防止異常發(fā)生而起著緩沖和平衡外部環(huán)境的被動作用，但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。
傳統(tǒng)的計算方法把庫存作為企業(yè)當前的一部分資產(chǎn)，但實際上只有他們賣出后才能成為資產(chǎn)，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費者將他們買走為止。
5.精益生產(chǎn)七大浪費之加工的浪費
加工的浪費可能是生產(chǎn)工藝中本身就存在的缺陷。
他們的存在實際上是可以預測并通過不斷的改善而逐漸進行消除的。
使用先進的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費。
6.精益生產(chǎn)七大浪費之動作的浪費
工人是工作過程的專家，應該幫助他們不斷改進工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。
在工作過程中，工作效率學和行為經(jīng)濟學已經(jīng)被使用了二十年，在重復的生產(chǎn)過程中，對于可避免的、組合、重新安排和重新排列動作的進行詳細的分析以消除緊張和不必要的動作可以產(chǎn)生效率。
7.精益生產(chǎn)七大浪費之制造不良的浪費
過程中產(chǎn)生不良品即是浪費，又是過程中的一個極其危險的情況。
必須努力改變設計階段的工作狀況，考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少，有些工作可以通過誤動作防止方法消除不良品。
精益管理有日本豐田汽車開始。大野耐一，豐田生產(chǎn)方式（TPS）創(chuàng)始人，被譽為“日本復活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野指出，客人只買必要的商品，店員業(yè)只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會浪費錢。多余的東西只會白白占用資金。他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要剛好夠就好，“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫存”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費。豐田管理的幾位先驅，實為不折不扣的“藝術大師”，他們能使生產(chǎn)過程的浪費與成本最小化，并通過可持續(xù)的過程改善，真正做到了“擰干了毛巾里的最后一滴水。”
精益管理的原則包括：全員參與，標準化，制造質量，持續(xù)改進，流暢制造。現(xiàn)舉一些豐田公司精益管理的例子：
1、全員參與
第一線工作者，是最了解問題的專家，大野耐一稱，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。” 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以豐田設在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規(guī)劃14個層級發(fā)放獎金。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。
2、標準化
一生只做一件事，窮盡一生磨練一個技能。練物即練心，匠心，可謂是日本人終生的信仰。
那么，豐田的工匠是怎么產(chǎn)生的？這里舉個例子。
豐田北九州工廠的培訓室有三個考核項目非常有趣，據(jù)說每周廠里都會有類似的實際操作考試，以評定一線工人的制造水平到底是在進步還是在退步。
測試A：左手單手（左撇子相反）在一分鐘之內(nèi)折出一只小貓臉；
測試B：將按照直徑大小排列的30個圓柱形積木塊快速碼放進對應的孔狀模具中（隨機排列）；
測試C：在一塊長方形的白色壁板上用噴漆罐噴出均勻且盡量筆直的橫線。
其中，項目A和B同時考察時間和準確度，項目C以考察準確度為主?？此坪唵蔚臏y試到了菜鳥手里，其結果會慘不忍睹。難怪在豐田的總裝線上，每一道零件組裝工序的時間都被精確到幾秒，甚至零點幾秒。
工匠其實也是練出來的，“如同玩家手中的游戲機，閉著眼都能摸著操作。”一位豐田技師講，熟悉是能工巧匠的必由之路。
人工操作是為了讓人能夠掌握的工序更加精益求精，雖說現(xiàn)在有可替代的機器人，但在豐田，人，永遠是產(chǎn)品的最后一關。
3、持續(xù)改進
在豐田，只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，都會得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷·唐奎伊說：“豐田的系統(tǒng)有利于促進問題的解決和員工的積極參與。”據(jù)他表示，客戶向豐田經(jīng)銷商所反映的任何重大缺陷，都會得到登記并實時發(fā)送到他的手持設備上。得到消息后，他會迅速召集相關人員查明問題是如何發(fā)生的并及時解決。如果解決辦法有創(chuàng)見，還會在整個豐田公司進行系統(tǒng)推廣。
通過微小而持續(xù)的改進，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據(jù)介紹，豐田在美國的一條普通裝配線一年之內(nèi)進行的改進可能就高達數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有數(shù)十次。這些數(shù)字已難以簡單地用令人吃驚來形容。
當然，這一切都是以整個公司的發(fā)展大方向正確無誤為前提。不論是當年發(fā)展低油耗汽車還是現(xiàn)在已得到市場認同的混合動力車，豐田都沒有犯下重大路線錯誤。很顯然，在激烈的競爭和多變的市場面前，誰能在日常中犯更少的錯誤并不斷自省自新，誰就更有可能成為佼佼者。
有時，最簡單的卻是最不簡單的，豐田的持續(xù)改進也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進下去，并最終幾乎達到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？
查德·巴克納是豐田美國公司一家噴漆車間的工程經(jīng)理，大學畢業(yè)直接進入豐田的。該車間大部分工作由機器人完成，但漆料是通過一根長軟管從儲藏罐輸送給機器人。查德·巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個問題，如果某個時間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時，他們就不得不停下機器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個轉換過程，漆料的浪費量幾乎達到30%。后來，他們進行了一個小小的改造。改造后，換漆料的時間縮短到了數(shù)秒鐘，平均每輛車的噴漆時間由原來的10小時縮短到了8小時，漆料浪費的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由原來的380升左右減至大約260升。
對于查德·巴克納來說，類似這樣的改進算不上創(chuàng)見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經(jīng)理一句平實無華的話道出了其中的玄機：“一天結束時，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進，我就會有一種特別想回來的感覺。”裝配經(jīng)理霍華德·阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進的原則，哪怕是割草他也會嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看來，盡管持續(xù)改進是他每天都要思考的，但他并沒有因此而感到精疲力竭，反而樂此不疲。
4、制造質量
《哈佛商業(yè)評論》曾稱：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”
讓我們來看看下面一組數(shù)字，你就能感受到：
在臺灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十；在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。
在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數(shù)據(jù)只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）。雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人；在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天。
也就是說，所有的細節(jié)都被精密計算。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。
5、流暢制造
必須把流程中的魔鬼挑出來，這在豐田，是一種精神，不只是管理工具。
例如當機械停止工作時，就要展開如下工作：
為什么機械會停止工作？
因為機械過載，保險絲燒了。
為什么機械會過載？
因為軸承部分沒有被充分潤滑。
為什么軸承部分沒有被充分潤滑？
潤滑油泵沒有吸上來足夠的潤滑油。
為什么沒有吸上來足夠的潤滑油？
因為潤滑油泵的軸承有了損耗，軸承搖搖晃晃。
為什么有損耗？
因為沒有安裝過濾器，進入了粉塵所致的。
這就是豐田著名的“五W”原則：反復問Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么），直到發(fā)現(xiàn)Why（為什么）。
豐田生產(chǎn)方式的改善就是追究到問題的真正原因。如果沒有尋找到真正原因，不僅相同的問題以后還會重復出現(xiàn)，甚至還會產(chǎn)生更大的問題。
精益模式，值得中國企業(yè)去研究、學習和實施。雖然很難，但是，正因為難，所以才有價值。
